Una investigación reciente dirigida por el profesor de Pitt Mark Ma y el estudiante de posgrado Yuye Ding arroja luz sobre las complejas razones detrás de las decisiones de los líderes organizacionales de obligar a los empleados a regresar a trabajar en la oficina. Y resulta que las motivaciones de los gerentes difieren significativamente de los objetivos comúnmente declarados de mejorar la productividad y el desempeño financiero.
Ma me dijo en una entrevista que el impulso por más trabajo en la oficina está más estrechamente asociado con los deseos gerenciales de control y una tendencia a atribuir el bajo desempeño organizacional a la fuerza laboral, en lugar de estrategias basadas en evidencia destinadas a mejorar el valor corporativo.
Informes de organizaciones como Hubstaff y Thumbtack revelan que el trabajo remoto puede conducir a una mayor eficiencia y productividad, desafiando la suposición de que la presencia física en la oficina es inherentemente más productiva. Además, los conocimientos de McKinsey y Aquent destacan que los modelos remotos e híbridos bien utilizados fomentan equipos de alto rendimiento y respaldan la diversidad y la innovación en comparación con los modelos en la oficina.
Sin embargo, la imposición de mandatos rígidos y de arriba hacia abajo para el regreso a la oficina sin el consenso de los empleados puede tener efectos perjudiciales, incluido un aumento de la rotación y una disminución de la moral, como se describe en el Return-to-Office Playbook de McLean and Company y otras investigaciones de la industria.
El estudio de Ma profundiza en las motivaciones detrás de las decisiones entre las empresas del S&P 500 de impulsar el trabajo en oficina a tiempo completo. La investigación no encuentra un vínculo significativo entre los intereses financieros de los directores ejecutivos en sus empresas y la implementación de tales políticas, lo que sugiere que los incentivos financieros pueden no ser el principal impulsor de estas decisiones.
¿Están los gerentes utilizando los mandatos de regreso al cargo como una táctica de distracción, para desviar la culpa del mal desempeño organizacional de las deficiencias estratégicas o gerenciales hacia la fuerza laboral? Ma y Ding encuentran apoyo a esta hipótesis en una correlación entre los mandatos de regreso al cargo y el mal desempeño de las acciones. Esto puede indicar que tales mandatos sirven como excusa para los accionistas y el mercado por un desempeño deficiente, a pesar de su eficacia cuestionable para abordar las causas profundas del desempeño deficiente.
La investigación también sugiere que los mandatos de regreso al cargo reflejan un deseo entre ciertos líderes de reafirmar el control y la autoridad dentro de la organización. Esto es particularmente cierto en los casos en los que los directores ejecutivos exhiben un comportamiento de búsqueda de poder, medido por la brecha entre el salario del director ejecutivo y el salario del siguiente funcionario ejecutivo mejor pagado.
Un aspecto fundamental del análisis tiene que ver con la satisfacción de los empleados. El estudio aprovecha una gran cantidad de datos de plataformas como Glassdoor para evaluar las repercusiones de los mandatos de regreso a la oficina en el sentimiento de los empleados. Los hallazgos revelan un deterioro notable en la satisfacción laboral, el equilibrio entre la vida laboral y personal y las percepciones de la alta dirección después de la implementación de los mandatos de regreso a la oficina. Estos resultados desafían la sabiduría convencional de que el trabajo en la oficina mejora la colaboración y la cultura empresarial, sugiriendo en cambio que es más probable que tales mandatos dañen la moral de los empleados y la armonía organizacional.
¿Los mandatos de regreso al cargo refuerzan inherentemente la productividad de las empresas y el valor para los accionistas? Ma y Ding no encontraron evidencia significativa de que así fuera. Esta revelación socava críticamente otro argumento fundamental a favor de prohibir el trabajo remoto.
El estudio ilustra los sesgos cognitivos que influyen en las decisiones de liderazgo con respecto a las políticas de regreso al cargo, en particular el sesgo del status quo y el sesgo de confirmación. El sesgo del status quo induce a los líderes a aferrarse a modelos familiares centrados en la oficina a pesar de la evidencia que respalda la eficacia de acuerdos laborales alternativos. Esta inclinación hacia lo familiar puede hacer que los líderes ignoren las necesidades cambiantes de la fuerza laboral y las tendencias emergentes en el lugar de trabajo, lo que podría sofocar la innovación y la adaptabilidad dentro de sus organizaciones.
El sesgo de confirmación agrava aún más los desafíos en la toma de decisiones, ya que los líderes reconocen selectivamente información que refuerza sus nociones preconcebidas sobre los modelos de trabajo. Esto conduce a decisiones que favorecen las creencias personales sobre el análisis objetivo de datos completos.
Los conocimientos de este estudio ofrecen una perspectiva basada en la investigación para cuestionar y reconsiderar la eficacia y las motivaciones detrás de los mandatos de regreso al cargo. A medida que navegamos por el mundo pospandémico, es fundamental comprender los matices de los impactos de las decisiones de regreso a la oficina en la satisfacción de los empleados y el desempeño organizacional.
Este conocimiento nos permite abogar por acuerdos de trabajo más inclusivos, flexibles y basados en evidencia que se alineen tanto con el bienestar de los empleados como con los objetivos organizacionales. Al aprovechar estos conocimientos, las organizaciones crearán entornos de trabajo propicios tanto para la satisfacción de los empleados como para el éxito organizacional, desafiando el status quo y aprovechando el potencial de los modelos de trabajo flexibles.
Gleb Tsipursky se desempeña como director ejecutivo de la consultora de trabajo híbrido Disaster Prevention Experts. Es autor de Regresar a la oficina y Liderar equipos híbridos y remotos.
